La perfection n’est pas de ce monde. Si BlaBlaCar avait attendu que son produit soit parfait pour le mettre en ligne, nous n’en serions pas là aujourd’hui. De la même manière, il faut mettre un navire à l’eau au moment de sa construction pour vérifier qu’il flotte. S’il coule, on trouvera rapidement le trou pour le réparer. S’il flotte, on peut se concentrer sur les améliorations à apporter. C’est cet esprit qui est à l’origine de la valeur fondamentale de BlaBlaCar « Done is Better than Perfect », qui fonctionne en tandem avec « Never Assume. Always Check. » (« Ne jamais présumer. Toujours vérifier »). Ces deux valeurs permettent de s’assurer que tout nouveau produit ou nouvelle fonctionnalité a les moyens de devenir un succès.
Aux débuts de BlaBlaCar, la première version de la plateforme pouvait administrer un maximum de 100 000 membres. Au-delà de ce nombre, elle n’aurait pas tenu. Cela n’a pas empêché Fred de la mettre en ligne pour vérifier son fonctionnement. Lorsque Francis a rejoint BlaBlaCar à plein temps en 2008, il est parti de l’outil que Fred, Damien et Nico D. avaient développé pour élaborer une architecture capable d’accueillir 5 millions de membres. Quelques années plus tard, quand BlaBlaCar a étendu son activité à l’international, Francis a dirigé l’extension de la plateforme pour favoriser la croissance future. Actuellement, elle accueille 35 millions de membres et Francis, avec le reste de l’équipe, continue à la faire évoluer tous les jours.
Lors du lancement de BlaBlaCar en Espagne en 2009, Vincent Rosso, country manager et ancien collègue de Fred, voulait ajouter de nombreuses fonctionnalités avec l’aide de son équipe afin de s’assurer que les utilisateurs apprécieraient le service dès leur première utilisation. Ils ont rapidement compris qu’il serait plus efficace de mettre en ligne le produit tel quel puis de se concentrer sur les retours et suggestions des membres. On peut être sûr que si quelque chose ne fonctionne pas, les utilisateurs vont l’exprimer et communiquer à ce sujet, il s’agit donc d’un moyen beaucoup plus rapide de faire évoluer le produit. Dans un monde où la vitesse d’innovation est un facteur clé du succès, une startup ne peut se permettre d’avoir un produit statique.
Identifier le bon signal
Construire le bon produit est un état d’esprit. Il faut accomplir quelque chose d’ambitieux mais de réaliste. Aujourd’hui encore chez BlaBlaCar, l’une des étapes les plus difficiles dans la conception du produit consiste à séparer le signal du bruit. Il y a des milliers de fonctionnalités que les membres aimeraient voir développées mais une douzaine seulement qu’ils utiliseraient vraiment et qui amélioreraient leur expérience. Trouver ces fonctionnalités précises est difficile mais à long terme c’est beaucoup plus efficace que de développer toutes celles qui s’avéreraient inutiles. Il est beaucoup plus utile de demander à 50 personnes de citer la ou les deux fonctionnalités dont elles ont besoin plutôt que de demander à quelques personnes quelques sont les 50 fonctionnalités qu’elles souhaitent voir développées.
Au début de l’aventure, Fred appelait des membres par téléphone pour connaître leur opinion. Aujourd’hui, grâce à l’équipe Relation Membre, forte de 130 collaborateurs qui compilent les retours utilisateurs et à l’équipe Produit qui organise régulièrement des tests utilisateurs et des groupes de discussion, BlaBlaCar est constamment en interaction avec ses membres. Après tout, le membre est toujours le patron ! Lorsqu’un nombre conséquent de membres évoque la nécessité d’une fonctionnalité, l’équipe prend en compte son importance et comprend la valeur réelle qu’elle représente. Lors du lancement de BlaBlaCar en Inde, l’équipe a constaté que les membres s’envoyaient par Whatsapp une photo de leur pièce d’identité avant de se retrouver afin de vérifier qu’ils étaient bien qui ils prétendaient être. À force d’entendre cette même crainte exprimée dans les retours utilisateurs, BlaBlaCar a introduit la fonction de vérification des papiers d’identité. Les membres peuvent désormais faire vérifier leur passeport en toute sécurité et de façon confidentielle sur la plateforme, et obtenir la mention « Govt. ID verified » sur leur profil. Cette fonction optimise le niveau de fiabilité d’un membre et permet d’assurer plus de confiance ainsi qu’une sécurité améliorée.
Mettre en ligne puis être à l’écoute !
Une fois le signal séparé du bruit, l’équipe se met au travail pour développer un Minimum Viable Product (MVP ou Produit minimum viable). Un MVP comprend les éléments de base qui ont été définis, afin de s’assurer avant son lancement qu’il est viable. Pour résumer l’idée autrement, on pourrait dire qu’il ne faut pas commencer par le moteur pour construire une voiture, car seul il ne permettra pas de se déplacer. En revanche, on peut comparer le MVP à un skateboard, qui rassemble les caractéristiques de base de la voiture: quatre roues et la capacité de déplacer un individu d’un point A à un point B. Ces caractéristiques et ce cadre de base sont essentiels pour mener des tests avant d’apporter toute innovation supplémentaire. Une fois que le prototype est livré, l’équipe choisit un angle d’approche pour tester la fonctionnalité avant de collecter et d’analyser les retours des membres. Si ceux-ci sont satisfaits de la nouvelle fonction et ont tendance à l’utiliser, elle est développée de façon plus complète et plus solide, puis elle est déployée progressivement aux autres membres à travers le monde.
Lorsque la réservation en ligne a été déployée en France en 2011, elle a exigé un important changement dans les comportements des membres. Les passagers étaient habitués à payer en espèces directement au conducteur après le trajet et devaient désormais s’habituer à payer en ligne. Après plusieurs mois de développement, la première version du produit fut prête. Il fut décidé de la mettre en place uniquement sur l’axe Paris-Rennes afin de n’affecter qu’une zone et un nombre de personnes restreint en cas de dysfonctionnement. L’équipe a alors prêté une attention particulière aux membres qui essayaient le produit en temps réel et constata que des mises à jour étaient nécessaires pour améliorer la rapidité et ainsi réduire le mécontentement que certains membres exprimaient. Une des critiques fréquemment formulée était que les conducteurs n’aimaient pas que les passagers soient automatiquement acceptés lors de la réception d’une réservation. Ils voulaient pouvoir valider leurs demandes manuellement. L’équipe a fait plus de 20 ajustements sur le produit rien qu’au cours du premier mois.
La plupart des équipes sont essentielles au développement et à la mise en place du produit. Les Fondateurs donnent la direction générale dans l’élaboration du service global. L’équipe Relation Membre est quotidiennement en contact avec les membres et peut donner un retour rapide sur les améliorations nécessaires à l’utilisateur. Le « Product Manager » sert de liaison entre les besoins des membres et la solution technique. L’équipe Techique concrétise les idées, construit et code la plateforme. L’équipe Produit analyse le produit en tenant compte des comportements et des impressions des membres à chaque étape de l’utilisation. L’équipe Communication est en contact permanent avec la communauté et diffuse le message de BlaBlaCar. Enfin, l’équipe People embauche les talents nécessaires pour réaliser ce grand projet.
Le dynamisme au cœur de BlaBlaCar
Les évolutions et améliorations permanentes sont à la base de l’élaboration d’un produit, c’est la raison pour laquelle les collaborateurs sont encouragés à adopter un état d’esprit dynamique. La philosophie agile, très répandue dans le monde des startups, est une approche évolutive axée sur le temps, qui permet de construire un produit étape par étape. Au lieu de livrer le produit fini en une seule fois, c’est un processus dynamique qui permet des changements de cap tout du long. C’est donc une manière de procéder qui offre la possibilité de s’adapter et de changer de direction à tout moment.
Fervent partisan de la construction pour le long terme, Francis transmet sa passion et encourage l’équipe Tech à se concentrer sur la pérennité de la solution quand elle développe une nouvelle fonctionnalité. Jusqu’en 2015, l’équipe Tech était constituée de cinq équipes distinctes : la TeamRed était axée sur le développement mobile et les applications ; la TeamGreen développait le navigateur, internet et les versions web mobiles ; la TeamBlue se concentrait sur tous les aspects de la monétisation ; la TeamYellow s’occupait de tous les outils internet et la TeamPurple était responsable de l’infrastructure et des mises à niveau techniques. Lorsque BlaBlaCar a commencé à croître de manière significative, l’équipe s’est agrandie et une mutation importante a été amorcée. La communication et la transmission des retours n’étaient plus aussi efficaces qu’auparavant.
Avec l’état d’esprit dynamique propre à BlaBlaCar, Francis savait ce qu’il avait à faire. Après avoir mené une analyse comparative des startups les plus performantes, il imagina une nouvelles structure organisationnelle, basée sur les « tribes and squads » (« tribus et équipes »). A l’image d’une startup au sein de la startup, une « tribe » a sa mission propre et elle est constituée d’une équipe interdisciplinaire et complémentaire pour réaliser ses objectifs. Elle est dotée d’un responsable Need (besoins), d’un responsable Produit et d’un responsable Tech ainsi que de plusieurs groupes de développeurs, concepteurs et analystes. L’ensemble de l’équipe s’applique dès le début à définir la feuille de route, ce qui permet d’engager tous ses membres dans la réussite du projet. L’interaction crée une plus grande harmonie au sein du groupe et permet d’améliorer les solutions. En outre, toutes les tâches sont parallélisées, ce qui évite toute dépendance entre les différentes équipes et permet une mise en œuvre plus rapide. Quatre tribes sont actuellement en place à BlaBlaCar : Satisfy & Care tribe (satisfaire et assister), Monetize tribe (monétiser), Trust tribe (Avoir confiance) et Grow & Engage tribe (Croître et Engager). Les noms des tribus sont volontairement formés à partir de verbe d’action : les tribus sont des missions et les missions doivent conduire à l’action !
Entretenir un état d’esprit agile
Déployer fréquemment de nouvelles fonctionnalités et obtenir des retours instantanés est bien sûr très motivant. Mais cela nécessite un niveau conséquent de confiance entre les collaborateurs. Dans l’un des articles précédents, vous avez peut-être découvert la valeur BlaBlaCar « Fail. Learn. Succeed. » et la façon dont l’échec est inhérent au processus d’apprentissage. BlaBlaCar a créé un environnement libéré de toute culture du blâme et encourage ses collaborateurs à essayer de nouvelles solutions et leur permet ainsi de s’améliorer rapidement et de continuer à innover.
Plusieurs méthodes comme le Kanban ou le Scrum ont aussi été expérimentées et mises en place au fil des ans pour aider les équipes à obtenir plus d’agilité, pour favoriser la collaboration et pour permettre des améliorations constantes. Les stand-ups Scrum quotidiens, par exemple, sont assez intéressants. Tous les matins dans les locaux de BlaBlacar, on peut voir différentes équipes faire des ‘stand-up’ meetings (réunions debout) de 15 minutes au même moment. C’est un outil qui permet à chaque équipe de synchroniser ses activités, de discuter de ce qui fonctionne ou n’a pas fonctionné, et de décider ensemble d’un plan pour les 24 heures suivantes. Les équipes en profitent souvent pour faire une critique du processus en place et pour réfléchir à un plan d’amélioration à mettre en place pour la fois suivante.
Chez BlaBlaCar, tout part toujours d’une idée simple. Si un collaborateur ou une équipe planifie à l’extrême et pense que tout doit être parfait, cela risque de les paralyser. C’est seulement quand un état d’esprit dynamique est développé que les équipes deviennent capables de saisir de nouvelles opportunités, de s’adapter en permanence et d’innover rapidement. En conclusion, ils travaillent avec leur seule vraie constante : le changement.
